Sau khi quyết định một việc hệ trọng, đôi lúc người quản lý vẫn tự hỏi: “Điều đó đúng hay sai?”. Những thắc mắc đó được Aaron chia sẻ trong quyển sách có tựa đề “lạ”: CEOFlow: Turn Your Employees Into Mini-CEO. Ông chia sẻ mình đã tham gia sáng lập hai công ty.
Công ty A, hoạt động từ 1999 và ngưng hoạt động năm 2001. Aaron cho là mình đã phạm nhiều sai lầm trong quản lý, và tự gọi cách quản lý của mình là Quản lý kiểu thúc đẩy (Push Management) – đây là cách quản lý cổ điển, muốn kiểm soát con người và mọi việc.Ở công ty B, sau khi “học hỏi” từ bài học ở công ty A, ông tạo ra một cách quản lý khác và thấy mình thành công, ông gọi đây là cách Quản lý kiểu lôi kéo (Pull Management). Ông chia sẻ cả hai cách làm này trong quyển sách nói trên. Hai cách quản lý được tóm tắt như sau:
Văn hóa quản lý kiểu thúc đẩy
• CEO phải luôn tạo động lực thúc đẩy mọi người.
• Công việc nhàm chán và kiệt sức.
• CEO không thường nhìn xa về công việc của bản thân.
• Lãnh đạo hình thành tầm nhìn và mục tiêu rồi thúc đẩy nhân viên thực hiện.
• Tất cả nhân viên, trừ CEO đều bị đổ lỗi khi không đạt mục tiêu.
• Sự kín đáo và tín cẩn quan trọng hơn tính minh bạch.
• Có những quan điểm chỉ chia sẻ giữa quản lý với nhau mà nhân viên không được biết đến.
• Cấp quản lý thúc đẩy nhân viên đạt mục tiêu cá nhân – ngay cả khi mục tiêu không thực tế.
• Nhân viên cảm thấy mình được động viên đủ để hoàn thành mức tối thiểu của công việc được giao.
• Công ty tỏ ra chưa tin tưởng nhân viên, là đối tượng luôn phải theo dõi và thúc đẩy phải làm việc nhiều hơn.
• Văn hóa công ty tạo áp lực cao và có sự cạnh tranh nội bộ.
• Những sai lầm sẽ bị phạt.
• Sự kiệt sức là thường thấy hoặc chứng bệnh cố hữu.
• Tỷ lệ nghỉ việc trung bình hoặc trên trung bình.
abac
Văn hóa quản lý kiểu lôi kéo
• Nhân viên tự tạo động lực và muốn làm việc.
• Công việc đầy sức sống và vui vẻ.
• Nhân viên nhìn xa cho công việc và nơi làm việc.
• Công ty và cấp quản lý có độ minh bạch cao.
• Văn hóa công ty vui vẻ và cộng tác.
• Công ty tin tưởng nhân viên trong việc họ thu được những gì từ cấp quản lý (lời khuyên, thông tin, giúp đỡ) khi cần.
• Nhân viên có hứng thú làm việc vượt lên những ranh giới hạn hẹp của trách nhiệm.
• Tất cả nhân viên được quyền tham gia vào việc định hình và xác định các ưu tiên cho các mục tiêu của công ty.
• Có sự kết nối và minh bạch bền vững trong toàn công ty.
• Nhân viên có thể tiếp cận một cách thông suốt để xem cập nhật các mục tiêu và tiến độ công việc của công ty so với mục tiêu.
• Tỷ lệ nghỉ việc rất thấp (với từng ngành cụ thể).
• Những sai lầm không bị phạt: chúng được dùng như cơ hội huấn luyện và học hỏi.
• Ít khi kiệt sức – nhân viên phân biệt được cách và thời điểm mà họ cần nghỉ ngơi.
• Thời gian được lồng vào lịch của công ty và nhân viên phản ánh các hoạt động, mục tiêu và ưu tiên.
Không có cách làm “đúng” hoặc “sai”
Aaron cho là khi so sánh tương đối như trên, sẽ dễ dẫn đến kết luận là cách làm đúng (lôi kéo) và sai (thúc đẩy). Điều này sẽ dẫn đến sự dò hỏi xem cách quản lý của một công ty nào đó đang thuộc vào dạng nào. Trong tình hình cấp bách, việc chuyển toàn bộ sang “thúc đẩy” là cần thiết. Do vậy ông cho là việc chuyển qua lại giữa hai cách làm này một cách kịp thời là cách làm đúng của người quản lý, và gọi đó là một phổ hành động của người quản lý.
Khi so sánh giữa hai cách làm thì Aaron cũng kết luận là không một công ty nào là 100% “thúc đẩy” hay “lôi kéo” cả. Nên xem đó là hai cực nằm ở hai đầu khác nhau của người quản lý. Và thực tế thì một công ty sẽ có cách làm, ở một thời điểm nhất định, nằm đâu đó trong khoảng hai cực này. Ví dụ vào một thời điểm thì 80% “thúc đẩy” và 20% “lôi kéo” chẳng hạn.
Theo TCD